一般來講，交易型是指為數(shù)眾多，但交易金額較小的供應商；
戰(zhàn)略型供應商是指公司戰(zhàn)略發(fā)展所必需的少數(shù)幾家供應商；
大額型供應商指交易數(shù)額巨大，戰(zhàn)略意義一般的供應商。，
戰(zhàn)略供應商指那些對公司有戰(zhàn)略意義的供應商。例如他們提供技術復雜、生產(chǎn)周期長的產(chǎn)品，他們可能是唯一供應商。他們的存在對公司的存在至關重要。更換供應商的成本非常高，有些乃至不可能。對這類供應商應該著眼長遠，培養(yǎng)長期關系。
優(yōu)先供應商提供的產(chǎn)品或服務可在別的供應商處得到，但公司傾向于使用優(yōu)先供應商。這是與戰(zhàn)略供應商的根本區(qū)別。優(yōu)先供應商是基于供應商的總體績效，例如價格、質(zhì)量、交貨、技術、服務、資產(chǎn)管理、流程管理和人員管理等。優(yōu)先供應商待遇是掙來的。例如機械加工件，有很多供應商都能做，但公司優(yōu)先選擇供應商A，把新生意給這個供應商，就是基于A的總體表現(xiàn)。
考察供應商一般是第一次提供產(chǎn)品或服務給公司，對其表現(xiàn)還不夠理解，于是給一年的期限來考察?？疾焱瓿?，要么升級為優(yōu)先供應商，要么降為淘汰供應商。當然，對于優(yōu)先供應商，如果其績效在某段時間下降，也可調(diào)為考察供應商，“留校察看”，給他們機會提高，然后要么升級，要么降級。
消極淘汰供應商不應該再得到新的產(chǎn)品。但公司也不積極把現(xiàn)有生意移走。隨著主產(chǎn)品完成生命周期，這樣的供應商就自然而然淘汰出局。對這種供應商要理智對待。如果績效還可以的話，不要破壞平衡。從供應商角度來說，產(chǎn)品已在生產(chǎn)，額外的投入不多，也樂得繼續(xù)支持你；從采購方來說，重新選擇供應商可能成本太高。這樣，雙方都認識到維持現(xiàn)狀最好。當然，有些情況下，產(chǎn)品有可能成為“雞肋”，供應商不怎么盈利（或不愿意繼續(xù)供貨），采購方也不愿重新資格化新供應商。那么，供應商的力量就相對更大，給你的產(chǎn)品的重視度不足，績效可能不夠理想。這對采購方絕對是個挑戰(zhàn)。維持相對良好的關系就更重要。
積極淘汰供應商不但得不到新生意，連現(xiàn)有生意都得移走。這是供應商管理中最極端的例子。對這類供應商一定要防止“魚死網(wǎng)破”的情況。因為一旦供應商知道自己現(xiàn)有的生意要被移走，有可能采取極端措施，要么抬價，要么中止供貨，要么績效變得很差。所以，在扣動扳機之前，一定要確保你的另一個供貨渠道已經(jīng)開通。
身份未定供應商的身份未定。在分析評價之后，要么升級為考察供應商，要么定義為消極淘汰或積極淘汰供應商。
供應商分類的另一目的是公司內(nèi)部溝通。例如新生意都給戰(zhàn)略或優(yōu)先供應商，然后再考慮考察供應商，絕不能給淘汰供應商。這些都應成為書面政策，溝通給公司內(nèi)各個部門。當然，在分類供應商時應該征求別的部門的意見。但一旦決定，整個公司就應執(zhí)行。再例如公司應該采用供應商清單（Approved Vendor List; AVL）上的供應商。而供應商清單則應基于供應商分類體系。當然，做為供應商管理部門，要確保各類供應商能達到公司期望。要不，內(nèi)部客戶的合理期望沒法滿足，現(xiàn)有的供應商政策可能沒法被執(zhí)行。切記“要解決問題，不能光靠制定政策”。
